经销商研究者

这个世界上最远的距离是什么? 是知与行的距离！人们通过学习，了解掌握了许多事物的理论原因及相关的操作知识方法。但是，学进去和用出来是两回事，很多人说某某事知道了，某某操作过程了解了，某些理论明白了，仅此而已！但没行动，往往是为了学习而学习，并没有实际运用到现实中去，这就失去了学习的意义了，学以致用方为学习的核心价值所在。

一、观念上得准备

别把前来参会得经销商当成下级员工，经销商是你厂家得客人。这个观点是前提，有些厂家之所以在会务安排工作频频招致经销商得不满，就是因为厂家是按照自己员工开会得思维模式来进行会务设计工作的，到处都是规定，到处都是要求，没有从平等或是尊重客观事实得角度看待经销商，自然导致经销商得不满，以至于抱怨四起，牢骚连连。

二、请谁不请谁

这经销商培训会自然要请经销商老板了，除此之外，还要请谁呢？厂家们对此态度不一，有得是只请老板本人，有得则无此限制，经销商老板带老婆，带孩子，带员工，带朋友等等都有。笔者建议，在确定邀请对象时，最好是邀请经销商老板及其伴侣，因为国内的私营经销商群体中，很多都是夫妻搭档得管理模式，也就是夫妻俩都是老板，要培训自然是一起参加培训的效果最好，也免得出现老公参会学习了许多新东西和新市场趋势，而老婆因为未参会，仍然坚持旧有得那一套，在后期得运作中出现矛盾和理解不对称的事情来。

另外，在邀请函上需直接注明，下属，孩子，朋友不要带上，因为经销商培训会上往往会安排一些管理方面得学习内容，就是如何管理甚至是对付下属得，这老板若是带着下属一起去上课，恐怕不太妥当。有得经销商老板喜欢带朋友一起去，而这些带去得朋友更多不但给厂家帮不上什么忙，并且会以旁观者得身份在经销商老板耳边说上不少风凉话，对厂家有颇多得不利因素。至于这经销商老板带孩子去，也不太合适，原因有三：一，孩子若带到培训会现场，难免会影响会场环境；二，若是把孩子放在房间，参会得老板又会心神不定；三，经销商培训会多安排在一些风景优美得城市，老板们经常会带孩子出去玩了，培训会也不参加了。

三、迎接

除了极少数本地经销商和自驾车前来得经销商老板外，大多数经销商老板参会无非是火车、汽车和飞机，那么，这接待工作从车站、机场就得开始了，这类得迎接工作一般的主要以下几个细节：

1、  安排穿厂家制度或是促销服装得礼仪人员，作为迎接的识别人员，便于识别。

2、  制作大幅得迎接牌，接待人员人手一块，便于经销商识别，另外，在迎接重要嘉宾时，还得标注该嘉宾得姓名。别省那点钱，弄张皱巴巴得白纸，写上人家得名字去迎接。

3、  把接待车的后备箱收拾干净，客人接到后，首先要放行李，这乱糟糟的汽车后备箱让客人立马感觉到这个厂家在管理方面不细致。

4、  客人上车坐定后，先送上一杯水，以及本次会议得日程安排表。

四、酒店的安排

安排经销商培训会时所选择得酒店要与一般得联谊会有所区别，从确保培训会效果得角度来说，在酒店选择方面考虑以下几点因素：

1、偏远些得酒店，离热闹得市区远些，免得经销商老板们出去逛大街，影响次日上课得精神状况。

2、   在酒店大堂为前来报到得经销商登记时，要收取客房钥匙押金，一是避免经销商过多得进行自行换房，二来也是避免经销商走时带走客房钥匙。

3、   让酒店方面提前把客房得消费品全部取走，免得经销商自行取用后，在费用方面给厂家带来麻烦。

4、关闭客房里得长途电话。

5、保留机动房间。

五、  会场安排

要想保证良好得会务效果，这会议安排很重要，在笔者参加得若干次经销商培训中，也遇到过因为事前没有筹备到位，而出现得各类会议事故。这些事故若是从事前筹备得角度来说，也都是很好解决得：

1、    了解会场电流得最大负荷是多少，因为会场往往会启用多个用电设备，防止出现跳闸事件。

2、    会场使用的话筒一定要备双份，即使有两个有线话筒，两个无线话筒；对于连续性使用的无线话筒，一定要备足电池。

3、    要求酒店会场得调音师提前上班，因为调音师正常上班时间为早晨八九点钟，可会议往往八九点就已经开始了，而在会议之前，一般需要半个小时以上得音响调整时间。

4、    全场禁烟，若是烟民实在太多，可考虑在靠近出口得地方安排吸烟区。

5、    在会议中提供瓶装水，千万别使用那种瓷杯，这瓷杯需要服务人员多次续水，这服务人员走来走去，影响会场纪律，另外，瓷杯有盖，盖子落下时，有撞击声，此起彼伏得撞击声会干扰大家得学习情绪。

6、    一定要注重现场得通风，一旦通风不佳，直接会导致大家出现烦躁，胸闷等状况。

7、    注意温度，会场内得温度要比室外低2到4度较为合适，稍微冷些，有利于大家头脑清醒，过于舒适的暖风很容易让大家昏昏欲睡。

8、    在会议现场可考虑使用强制性无线电静默设备，强行切断所有手机信号，避免一些不自觉不肯关手机得经销商影响会场环境。

篇幅有限，这次先给大家谈这么几点，以供各位参考之用，笔者在后续得文章中，还将陆续为大家提供更多经销商培训会的设置细节。

在经销商的生意刚起步时，通常较为常见的状况是三少二小，产品少；客户少；厂家的投入少；公司品牌影响力小；自身实力小。

企业的发展就是在突破一个个瓶颈后才实现的，这些三少二小往往是构成了经销商发展的第一个瓶颈，必然设法突破才有未来。但是，有些经销商在面临这第一个瓶颈时，却开始出现认识上的误区，导致出现许多错误的思维模式和做法，使得这生意越做越艰难，那么，在起步期，又究竟出现那些误区呢？

1．误区一，放松合作条件

    新经销商在起步期时，所拥有的下线客户数量少，为了开发和争取更多的客户，或者是缺乏对下线客户的管理经验，从而放松了许多合作条件，例如结算延长、新货铺底试销、不得给其他客户发货、承接更多的退换货等等，这样做的表面收益是能吸引住下线客户，但是，所带来的后果更为糟糕，商人总是希望利润最大化的，无论上家给出什么样的条件，客户总是希望还能更进一步的优惠，并不会因此而感激经销商的，更不会因此而确定与经销商的合作。有经验的经销商会把握好这个度，许多条件开的适可而止，绝不会为了争取客户，而过度放松条件，并且，过多的放松条件，还会导致市场行情的破坏，引起来其他同行的抱怨和嫉恨，导致同行关系的恶化。再者，这个规矩一但形成，便很快就被下线客户所固化，这些优惠条件以后一直得有，不给就不行。以后想取消都很困难，这些过度放出的优惠条件，将持续影响到经销商自身的赢利状况。

2．误区二，等待厂家的支持

许多新经销商由于自身实力有限，在市场开发阶段有些力不从心，便寄托希望于上游厂家，认为自己刚起步，作为上游合作厂家，理应支持一下自己，帮助自己渡过这个阶段。于是，新经销商动辄就向向厂家伸手要费用、要政策、要支持，这样要来要去会导致什么样的结果呢？厂家不但不会给多少支持下来，反而开始对这个经销商有看法，这是因为从厂家的角度来看，这毕竟是新经销商新市场，现在还很难看到投入回报率，没有必要把钱花在这种没有把握的市场上，所以厂家采取的是安全策略，能做多少做多少，一般不会往前途不明朗的新市场投入多少资源的。厂家也怕这些投入就变成肉包子打狗，一去不回。其实，关于这个厂家的市场投入问题，经销商们完全可以参照银行的贷款标准，即是雪中送炭的事情不做，锦上添花的事情抢着做。

那么，新经销商要怎么做呢？在刚起步这个阶段，新经销商试图靠量是无法来吸引厂家的，更无法靠未来的市场前景来吸引厂家。其实，在这个阶段，若想吸引厂家有所投入，靠得就是两个字：“听话”。当然，说好听点就是执行力强，针对对于厂家的指令，经销商的执行力普遍较差，这也是大多数厂家所遇到的普遍问题，从管理的角度来说，厂家需要一些正面的样板，既是听话的样板，作为新经销商，完全可以考虑走这条路，把自己定位成服从厂家指挥的高度配合型经销商，这样反而较为容易获得厂家的支持。

3．误区三，自己来开发客户

新经销商刚起步时，客户数量一般较少，开发客户则是这个阶段的主要任务，许多经销商认为这客户是自己去直接开发的。于是，经销商老板们不辞辛苦的拜访下线客户，花费了大量的精力，但由新经销商的知名度小，公司品牌形象也没有建立起来，即便是老板一个个亲往客户那里拜访沟通，实际效果也较为有限，再加上生意刚起步，双方之间还没有形成信任关系，这解释和沟通的成本也是很高的。

其实，新经销商完全可以考虑走另外一条路，就是让客户来开发客户，既是集中精力和资源，服务好现有客户，取得现有客户的认可和信任，再委托现有客户进行横向的客户开发。毕竟，同级客户之间的存在一定程度的信任度，这种推荐远远要比经销商自己找上门要好很多，消除了陌生感，也少了许多质疑。即是集中现有的有限资源，集中施加在一两个点上，做出效果后，做设法横向拓展，而不是把有限的资源和精力，同时来面对众多的新客户，普降小雨，也很难出成绩。

以上三个误区，是新经销商老板在起步初期最容易出现的，若是能早些发现，早些做出调整，便可省去不少无谓的投入和浪费，加快公司发展的进程。

老板与员工之间的劳资关系直接决定了业务团队的战斗力，也决定了老板的银行帐号数字变化曲线，这劳资关系之所以出现问题，薪资是一个重要因素。另外还有个重要因素，就是老板在和员工之间的沟通和相处上有问题，出现矛盾和纠纷，要么是老板把员工得罪了，要么是员工把老板给得罪了，当然了，从主观上来说，老板自然不会刻意想要去得罪员工的，也犯不着的，这老板之所以得罪员工，往往都是在不经意间的。例如这说错话，或者是说糊涂话，从而把员工给得罪下了。甚至有时侯，一句话放出去，能把在场的所有员工都给得罪了，杀伤效果可为谓强也。

角度不同，对许多事情的理解也就不同。老板随口说出来的一句话，没准就把员工给得罪了，要命的是老板自己并不觉得，从老板自己的角度来看，这些话都没什么恶意的，也挺正常的，不存在得罪员工的。而在员工看来，则是另外一回事，难听、刺耳、自尊心受到打击、感觉受到耻辱。那么，具体那些老板的哪些糊涂话，得罪了员工呢？

在员工出现丢三落四的情况时，老板把员工数落一通后，往往习惯的加上这么一句。从老板的角度看来，意思是叫员工增加对相关的工作事务的记录，避免再次出现丢失遗忘这类事情。而从员工看来则是另外一个意思，老板叫自己长点记性，就是说自己笨！连记点事情都记不住，进一步就是说自己无能。

不过，这种事情的根本原因还是出在老板身上，因为人的大脑记忆本身就有个不确定。一般来说，在通过声音（语言）形式接受到的信息中，存在15%以上的盲听率，所谓15%盲听率，就是当场听到话，有15%以上的内容，当场就被忘掉了，也就是我们常说的左耳进，右耳出。再有，当时接受并储存在大脑里的信息，不是处于稳定储存状态的，而是处于逐渐丢失状态的。今天接受到的十条信息，在五天之后，会丢失七条以上的信息，并且大脑中所存储的各类信息，有时侯还会发生交叉性的信息错乱。

这些都是人的生理特性，人人皆是，可是作为老板并不知道这些，在向员工发布工作指令和信息时，基本上都是以语言的形式发布的，并没有意识到人本身所存在的盲听率，记忆持续丧失，信息交叉性错乱等生理特性。员工忘事的根源就是在于老板错误的指令发布形式，当然了，这事也好解决，在给员工交代工作时，除了语言形式后，还得有白纸黑字，并尽可能的使用看板管理。所谓看板管理，就是把交代给每一位员工的工作事务，直接用白纸黑字的形式体现在墙上，这样大家抬头一看，各人头上都有些什么事情，一目了然，自然少了许多丢三落四的事情。

这是句老板常说的话，常常挂在嘴边勉励员工，按说这句话也没什么错，努力工作，做出好业绩，老板自然不会亏待你，升职加薪都可以的。当然，这是从老板的角度来看的，那么，从员工的角度来看呢？

员工则是认为，应该是先加薪，就好好干，若是不然，就当前这么点薪水，实在是没什么驱动力嘛。再说了，好好干再加薪，前提是员工得先行投入，先行付出，先得把成绩做出来，可问题是，在把成绩做出来后，就一定可以获得更好的回报吗？悬！凭什么能保证到时候肯定有相对应的回报收入？公司里毕竟是老板说了算，规则和衡量标准什么的都抓在老板手里，到时候只要稍微花点心思，整点不肯兑付或是延期兑付的理由出来也是很容易的。所谓先好好干再加薪这些话，都是天上飞的陷饼，靠不住的。与其期待一个不确定的结果，还不如以现有收入状况为标准，能做多少做多少，天上飞的鸟，不能指望是盘菜。所以，不管老板再怎么说大家努力工作，做到什么什么程度，然后公司就会给予什么什么样的奖励这些话，在员工听来，也只是句废话而已。

其实，导致出现这个问题的根本原因也很简单，就是老板和员工都在希望对方能先行付出。大家都在等对方先付出，都不肯在不确定回报的情况下自己先投入。再者，作为一个老板，在面对说出这些奖励承诺的时候，千万别只是嘴巴上说说，而是得有配套的措施，例如，得有相关的详细考评方案，得有事实的奖励案例作为样板，得有兑付保证措施等等，并且，还得结合合员工的思维模式，在有些时候还得进行一定程度的前期先行投入，提前让员工感受到真实的激励。若没有这些配套措施和部分前期投入，老板说好好干就加薪这类话，员工也就把这类话当成哄孩子玩的笑话而已。

不仅仅是老板对员工，甚至是老板对老板，老板对朋友，也喜欢说这句话，事成之后，怎么样怎么样……作为老板，说这句话出来容易，理解上也简单，等这事成了之后，我不会忘了你的，会让你有个什么样的回报。不过，在对方听来，这句话还会引导人从另外一个角度去想，这事成之后，才会怎么样，若是事不成呢？是不是啥都没有？并且，在许多时候，虽然最后没有圆满达到目标，但前期也付出了不少，到最后事未成，这些前期的投入又该怎么办呢？那么，在这个事成之前，老板是不是得主动表示点什么出来呢？是不是非得要等到事成之后才肯拿出点东西呢？这也是不是说明了对我的不信任呢？

老板和自己的公司是一体的，老板在看待自己的时，是把公司的利益和老板个人的利益放在一起的。而在看待员工时，则是把公司的利益和员工的利益分开看的，而这两者之间，有时候容易出点矛盾，有时候员工为了个人利益，出现一些损伤公司利益的事情出来，在责个时候，老板们常甩出的一句话就是“个人的蝇头小利”。

在员工听来，老板说员工的个人蝇头小利是很可笑的，也是很让人愤怒的，员工之所以来公司工作，绝大部分不是来报答老板的，而就是为了解决自己的经济问题，也就是为了自己的蝇头小利来的，不！从员工的角度来来说，应该是蝇头大利！。

实际上，员工不是为了公司在工作，而是为了个人在工作，员工的行为不是因公司利益所驱动。而是员工的个人利益所驱动的，所以说不是个人的蝇头小利，而是蝇头大利公司的发展前景与老板紧密相关，与员工则没什么太大的关系，反正到时候不行换家公司就是了，没有必要死活非得待在这一家公司里，也没有必要为了公司的利益来牺牲自己的个人利益。所以，老板说什么员工的个人蝇头小利，就是充分的体现了老板的自私自利，完全只站在老板个人利益角度，而不考虑员工利益。

许多老板在开会批评员工时喜欢加上这么一句：“我今天只是对事不对人啊”。老板的本意是只针对事情本身做一些分析，找原因，找解决方案，或是找预防措施。

但是，事是谁做的？难道不是人做的吗？对事就是对人！老板还说什么对事不对人，在员工看来，更加说明老板的虚伪！

这也是许多老板喜欢挂在嘴边的一句话，尤其是老板娘，在骂完员工后也喜欢补上这么一句，甚至还会说别往心里去，我就这么个人，刀子嘴，豆腐心啦。

大错特错！语言的伤害力是相当厉害的，当场放出来的一句话，立即就能得罪甚至是伤害对方，别人不可能知道你的内心是怎么想的，只能听到你当时说出来的话，在别人还没知道你是豆腐心之前，你的刀子嘴已经把别人的心都伤了。任凭你事后再怎么解释你真的是颗比日本豆腐还要柔软的心，那也没用了，仇恨种子的已经埋下。

当然了，经销商老板的糊涂话不仅仅只是上面这几句，限于篇幅，在这里只是简要分析几句比较常见的，总而言之，这老板的随口的一句话，没准就是给自己埋下一颗不知道什么时候才会爆炸的地雷。

这人与人之间的关系是靠沟通在维系，沟通的方式和内容直接影响到双方之间的关系，尤其是较为敏感的劳资关系，有些糊涂的经销商。往往因为自己说错话，乱说话，从而恶化了与员工之间的关系，导致许多不必要的矛盾和纠纷。俗话说饭能乱吃，话不能乱讲，这些糊涂话，不但无益于事情的解决，而且会招致员工的抵触情绪，从而把事情引入一个更加糟糕的境地。

    从八十年代至今，中国的私营经销商在经营规模和实力方面有了长足进展，但是，实力的增长和实力的增长却不是同步的，现在越来越多的厂家却开始抱怨这经销商的能力不足，很多市场问题搞不定，或者要花费很大的成本才能搞定，厂家说出来的话经销商听不明白，理解能力差，这执行力更是差，厂商之间的沟通越来越困难，双方的后台系统也很难有效对接起来，除了厂家认为经销商的能力有所下降，经销商自己现在也觉得自己的能力似乎是不如以前了，这不知道是自己不会做生意了，还是生意难做了。

日历夹上又一张日历被撕下，今天已经是9月10号了，离国庆节只有不到三周的时间了，山东QH花生油公司的杭州区域方经理看着被撕下的日历，又开始头疼了，剩下越来越短的时间！进展缓慢的团购进度！今年的国庆节档期估计是要完了！五月份临来杭州市场前当着公司总裁面许下的诺言要失信了！市场做不起来，今后还怎么在公司里待下去？！

做过小包装食用油行业的人都知道，国庆节这个档期的团购业务量差不多占了全年销售的三成以上。一般来说，在国庆节这个档期里，许多企事业单位是把中秋和国庆的福利品压到一块发的，基本上在国庆节前三四周开始选择供应商选择品项，前一两周正式确定采购关系。可现在离国庆节已经不到三周的时间了，方经理从QH花生油杭州经销商赵老板那里转来的团购意向采购单还不到十笔，总金额才区区二十万，这与当初预计的150万团购销量差距太大了，眼看着日子一天天过去，其他品牌包装油都在忙着全面出击，争抢团购订单，而QH却悄无声息。

按照操作步骤，这个时候就是经销商大量备货的关键时期了，厂家也会出台相关的备货奖励政策，促使经销商加大备货量，经销商这时应尽最大限度吃货，然后再把货转压到渠道上，压满各个分销商及二批商的仓库，逼使着各分销商及二批商想方设法去开拓团购销售渠道。与此同时，厂家将进行线上媒体的集中投放，保持一定密度的轰炸，轰击市场，产生品牌影响力和终端拉力，厂家与经销商合力冲击销量。特别是QH公司的花生油产品在杭州市场还处于市场的推广期，更需要团购来实现与消费者的初次接触，QH公司为了尽量刺激通路，今年QH公司已经达到了史无前例的百送六的标准（就是每进一百箱的货，额外赠送同类产品六箱）。同时，大两投入广告费，除去中央台的高密度广告投放外，单独在浙江卫视又投了十多万，但是作为QH花生油杭州区域的总经销商赵老板，却总共只筹措了不到四十万的资金来备货，满打满算才三卡车，怎么可能完国庆节的备货任务，完不成备货任务，又怎么能完成销售任务。方经理不止一次的催促赵老板增加备货量，可赵老板总是手一摊：“没钱啊，银行现在又贷不出来款，同行拆借也很困难啊”。由于仅仅压了四十万的货，赵老板也没有多大的库存压力，下线客户就更没有压力了。赵老板的确也没多少钱，粮油的利润薄，行情变化大，稍不注意就会掉进去，赵老板做生意一贯小心谨慎，这些年虽说安全第一，但没赚到什么大钱，按照赵老板自己的意思就是只要比上班强就行了。按说这样的资金实力弱且与公司配合意识差的经销商，早就该与QH公司解除合同了。但是在三年前，QH牌花生油刚打入杭州市场时，基本上就没有什么品牌知名度，当时QH公司也没多少资金周转，还没开始在中央台打广告，加之杭州区域历史上不吃花生油，从经销商到终端到消费者，接受度都很低，甚至有排斥。QH公司的市场开发代表在杭州待了两个月都没找到经销商，后来一次偶然的机会，做粮油的经销商赵老板表示有点兴趣，愿意考虑尝试，QH公司的市场开发代表像看到救命稻草般的紧紧抓住不放，几经接触沟通，赵老板逐渐明确经销意愿，但提出条件，经销合同要签定五年，不管今后发展如何，五年之内杭州区域的总经销权不能给第二家，并且包括QH公司的后续产品，也不能由QH公司来进行直销。当然，赵老板也保证当年不少于100万的销量，并保证以每年20%以上的销量递增率，基于QH公司当时在杭州市场完全一片空白的状况，这条款虽然苛刻点，但当时看来已经不错了。于是很快，公司总部表示同意，一口气签了五年的合作合同，没想到的是，实际上的市场状况发展都超过了赵老板和QH公司的预测，花生油在杭州的市场异乎寻常的扩大起来到2003年，杭州区域花生油的市场容量已经达到了上千万的总销售额。可由于这几年赵老板的实力并没有多少提升，虽说对QH花生油的资金及运作上有所侧重，每年也能做个一两百万的销量，但与上千万的市场容量比起来差多了，赵老板的全部流动资金也就七十来万，即便是全部放在QH花生油的运作上也不够，更何况赵老板还有别的项目要经营呢。眼见着花生油市场迅速膨胀，赵老板这边却不愠不火，QH公司杭州区域的历任经理心里那个急啊，逼着赵老板增铺市面，尽快进大卖场，增加备货，确保终端的供货正常。可赵老板手一摊--没钱，要不你们厂家给我放点帐，我保证把杭州市场给做起来，可QH是严格执行先款后货，放帐是不合规矩的。于是赵老板表示那没办法，这包装油是长线市场嘛，那么着急干什么？QH公司的历任经理们一听更是火上浇油，可也没辙，谁叫以前的公司代表与赵老板签了长达五年的超级经销合同呢。现在赵老板可是严格按照合同办事，每年的递增率绝对在20%以上，虽说现在杭州区域每年做二百多万的花生油很轻松，但要是由赵老板这么做下去，合同期满的时候，杭州花生油市场也就没有QH多少份额了，给那些包装油列强们瓜分的差不多了。尽管QH花生油是第一个进入杭州市场的，但现在的市场表现却是最差的。要是按照方经理的意思，干脆找个理由把赵老板踢出去重新找经销商，反正现在手头也有个几个大的粮油经销商一直对QH花生油很有意向，但被赵老板这个占着茅坑不拉屎的家伙给挡住了，并且按照合同规定，QH的其他后续产品也要交给赵老板销售，没办法！要是来硬的，单方面中断合作关系，公司的商业信誉也就算是完了，以后谁还敢和单方面撕毁合同厂家的做生意啊，困难重重，怎是一个“难”字了得。

无独有偶，QH公司在沈阳的经销商张老板最近也与QH公司的驻地分公司关系有点紧张，原因很简单，QH花生油当时在沈阳市场是靠做团购做起来的，张老板的成功也就是靠手里掌握着一张遍及沈阳的团购客户资源，每年QH花生油的销量有八成都是靠团购出货的，就这么做了几年，却也风平浪静，业务稳中有升。QH公司的驻地机构也落个舒服，反正每年就忙几个团购旺季，在非团购旺季的时候，维护批发市场和粮油店的价格体系，价格不能乱，免得到团购旺季的时候影响团购市场的操作。但从去年开始，沈阳的市场结构发生了变化，外资的内资的连锁大型卖场纷纷在沈阳开设门店，越来越多的消费者开始选择去购物环境整洁美观的大卖场购物了，在小包装油的销售方面对传统的粮油店冲击很大。更重要的是，这些大卖场也开始尝试着进行团购业务，QH公司的新任经理敏锐的感觉到市场不能再依照以前的模式了，必须迅速转变思路，杀进大卖场。一方面是迎合消费者的购物新习惯，另一方面从卖场这个角度来堵住团购的新动向。而张老板却不这么认为，张老板认为团购生意就是依靠客情关系在做，这些新开的卖场在当地又没有多少客情关系的，不可能做好团购生意的。再者，花生油在沈阳不属于日常习惯油种，居民的日常使用量很小，花那么大的代价进入卖场根本没有必要，这些大卖场还很喜欢打价格战，特别是粮油类产品，万一将QH的价格体系破坏了，这团购生意也就没法做了，所以张老板三番五次的拒绝了QH公司要求他尽快进场的要求，由此导致厂商双方的矛盾日益激化。厂家气的是现在市场环境已经变了，张老板还抱着这个死脑筋，这以后的生意还怎么做的下去，随着企事业单位采购的日益透明化，原来那种暗箱操作性的交易方式做不长久的，与其等到生意没得做再想办法为什么未雨绸缪呢。诚然，现在花生油的确不是沈阳市场的日常习惯使用油种，而这不正需要我们进行推广宣传吗？厂家最重要是的是市场，是培养消费者，前期把市场工作放在团购上也是利用团购这个平台来推广花生油，而不是仅仅为了那么点销量，现在有了卖场这个更好的推广平台，当然要好好利用了。可张老板这个死脑筋就是转不开，非要坚持原来的政策不放手，由于有合同在先，QH的驻地分公司也只能是干着急。

    大家不难看出，杭州的赵老板是因为没钱，沈阳的张的老板是因为思路和厂家的合不到一块来，所以在厂家眼里就成为了不受欢迎的经销商，要不是有合同在先，厂家早就把这两个经销商给甩了。

厂家之所以找经销商，前提条件是看中了经销商的软硬件资源，硬件就是经销商手的钱，仓库、人员、车辆、分销覆盖网络、市场服务服务能力等。软件就是经销商的正确科学的发展意识，对厂家要求的响应和配合度（简单点说就是听不听话）。厂家最喜欢的是听话、又有能力的经销商，这两点缺一不可，再简单点说就是四肢发达头脑简单的经销商，这是最好了，甚至可以说是极品经销商啊。按说厂家当初挑选经销商的时候也是按照这两点来的，但事事难如愿，事实的发展总是出乎人们的意料，厂家与其签约经销商合作不佳，互相埋怨互相职责，乃至是大打出手的情况并不罕见，那么原因出在哪里呢？为什么厂家和当初找经销商的时候就没察觉出来经销商有这样那样的毛病呢？笔者做了一些收集整理，大体的原因有以下几类：

一是在进行市场开发时，当时厂家的规模还小，也就没有强有力的市场支持，大经销商没有兴趣，只有找些小经销商做，后来待厂家的规模做大了，对经销商的资金实力要求高了，但某些小经销商的资金实力已经不能满足厂家的基本要求了。

二是厂家的经销商开发人员为完成经销商的开发任务，虚报经销商资料，放大经销商的实力，促使厂家同意经销合同的签署。后期进入实质性运作时发现经销商的实力不够，但由于合同已经签署，只有勉强合作下去。

三是厂家发展迅速，对市场建设市场服务的要求越来越高，而经销商却由于种种原因停留在原有水平，导致经销商无法有效执行厂家所计划的市场动作，从而对市场产生较大负面影响。

四是经销商遭遇意外变故，失去原有的资源或是实力，短期内又恢复不了。

上述几条是经销商的实力能力等硬件方面的问题，在厂家看来，经销商的实力与能力只是一个方面，还有一个重要方面是经销商的软件，就是是否有科学的未来发展意识。因为绝大多数厂家在对市场对未来发展的问题上都是在不断的学习提升和进取，如果经销商的思想还停留在满足现有状况现有局面的层次上，必然就对厂家不断推出的新战略和战术就较难理解。思想上达不成共识，在行动上就不可能一致，思想不但指导行动，还导致了与厂家对问题理解的不同，具体的又体现在以下几个方面：

一是厂商双方对销量与利润之间关系的理解有偏差，厂家往往要出量，强调市场占有率，强调销量带来规规模优势，要求经销商降低单品利润而放大销量，而经销商更愿意维护在一定量的水平，来稳定目前利润的收益，利润第一，销量第二。也不乏有经销商故意放缓销量的增长率，来争取厂家的更多资源投入。

二是厂商双方对市场建设或是协同作战理解上的不同，厂家一直强调的是打造一套适合厂家控制和产品销售的市场销售网络。经销商则看重手头的销售网络会不会被架空，从而强化自己作为中间纽带的作用，有意无意的抗拒厂家安排的市场活动。

三是经销商不具备足够的发展意识，更愿意保持现状，不想进行配合厂家的提升或调整。厂家的学习进步速度要比经销商快的多，即便是同时起步的厂商也会存在着很大的差别，往往最终的差距不是实力的差距，而是思想观念上的差距。思想指导了行动，行动决定了结果，一方是厂家是企业化运行，重在学习与提升，注重发挥群体智慧，一方却是经销商单兵作战，小能人式的运作思想，重在自己以往的操作经验，排斥新东西和学习。

四是厂家是市场动作的设计者，经销商往往要承担其中相当一部分地面市场动作的执行工作，如果双方在理解上出现不一致，经销商就不可能来配合厂家的地面市场动作，厂家的空中媒体投放所产生的效益若是没有足够的地面市场动作来对接，所产生的浪费是巨大的。

在经销商出现了在实力或是思想上差距后，厂家不可能长期与这些经销商耗下去的，毕竟竞争对手每天都在进取，市场每天都在发生变化，为了尽可能的减少这些不合格经销商所带来的拖累，厂家都会想方设法提前接触合同，甚至会策划安排陷阱，诱使经销商钻进去，从而获得足够的理由来提前解除合同。再者，现在的厂家在与经销商签经销合同时，基本都会注意三点问题：一是经销区域尽可能的小，以前动辄出现的全国总经销，全省总经销现在是越来越少见了；二是经销时间一般也就一年左右，两年以上的合同都极其少见了；三是厂家会在合同中预设地雷，特别是在冲货、递增率、保证金等方面做些手脚，在正常合作的时候都没事，一旦经销商不在受厂家器重和欢迎了，即刻启动这些预设的地雷，在很短的时间内就合理合法的解除与经销商的合同。

   什么是老员工,这个大家很容易理解,就是在本单位工作时间长,资历也较深的员工,甚至伴随老板创业打天下的员工,按说这些老员工,经验丰富,各类情况熟悉,忠诚度和可信任度也都比较高,但是,在现实中,这个老员工也分为几种类型的